《中国企业家》：在充电速度方面，目前行业的竞争是不是也会给企业带来比较大的创新压力和技术迭代压力？

冯兴亚：我觉得快充、超快充、闪充这些其实是每个企业都在攻克的技术问题。现在不是没有技术，你可以查查广汽的技术。5C、6C是常见的，3C是很普通的了，真要做到10C也是可以的，但主要是对公共充电桩的要求比较高。我们也在建有快充桩的大功率充电站，但是基础设施的建设需要点时间。

《中国企业家》：关于充电速度包括基础设施的建设，会不会成为今年行业竞争的一个关键点？

冯兴亚：我认为一定会成为车企宣传的一个点。但真正对消费者来讲，我认为超充桩、闪充大功率充电桩的建设，其实还有很长的路要走。广汽的充电桩建设是很领先的，我们去年的充电桩数量达到2万多个，快充桩也超过了17000个，建设速度非常快。尽管如此，我觉得仍要在大功率充电桩方面做更快速的投入。

发力油电同智

《中国企业家》：2025年新能源汽车的销量增速在放缓，同比增长28.%。你认为放缓的原因是什么？

冯兴亚：我觉得新能源汽车的放缓跟规模有关系。去年新能源汽车销量已经到了1600多万辆，对这么大的基数来说，两位数的增长已经是高速增长了。

《中国企业家》：2025年广汽新能源的成绩，能打多少分？

冯兴亚：广汽集团的新能源汽车，特别是随着合资公司的新能源汽车推出，销量也是在不断增长。接下来，可能广汽新能源汽车的增速会高于行业平均增速，因为我们有合资公司的电动车投放市场。

比如广汽丰田的铂智7，这是一款有豪华车装备的C级车型，20万左右的销售价格，在行业内引起很大震动。还有昊铂A800，我认为一定会引起新的关注，获得消费者欢迎。

《中国企业家》：2月份的高质量发展大会上，你也提到说要稳合资，其中合资新能源的推出，也是稳合资的努力之一？

冯兴亚：对。合资公司在新能源汽车早期，发展比较谨慎。随着整个市场的成熟、技术的成熟，合资公司也在加快向新能源汽车的转型，快速推出电动车，特别是增程式、插电式混动的新能源汽车。我也希望随着合资公司新能源汽车的不断推出，稳合资的目标能够实现。另外，油车在中国也不是没有市场，主要是油车这几年的智能化没有引起充分重视。

因为油车的电池容量不大，如果安装智能座舱，它的电池量不够。这几年通过采取大电池，加大电池的量，至少让油车在智能化程度上不要输于电动车。我们叫油电同智。油电同智是我们2026年重要的战略之一。

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现在广汽丰田、广汽本田、广汽传祺都在向油电同智转型。随着油车的智能化程度提高，不低于甚至超越新能源汽车的时候，油车也会迎来新的发展机遇。

《中国企业家》：燃油车价格战是不是会更激烈？

冯兴亚：合资公司的竞争我觉得一直都比较激烈。当然新势力的发展模式和套路是不一样的，所以竞争可能会比油车更加残酷。

因为生产油车的相对来讲都是一些老牌成熟企业，经营理念、经营哲学是比较成熟和稳定的。新势力的竞争就各具特色，也更加激烈。

因为生产新能源汽车的企业数量，要比生产纯燃油车企业的数量多。这就要从产业政策说起，因为新进入企业的生产资质就是新能源汽车，准确讲是电动车，它只能生产电动车，最多是增程式的电动车，它不能生产油车。但生产油车的企业反而几乎都可以生产电车，所以两种企业的数量不同。

另外竞争模式、经营理念也不同。

中国新能源汽车的早期发展有几个特点，比如说资本驱动。它的估值、市值逻辑和传统汽车企业是不一样的。传统车企是按照市盈率、利润来估值，而新能源汽车是按照市销率来估值，要看销量、销售收入。所以新能源汽车拼命追求销量。销量越大，销售收入越大，估值越高。它不考虑利润和盈利能力。所以，我认为新能源汽车的内卷程度更高。

当然，随着发展，它的估值逻辑也会发生调整。

通过技术合作，实现产品领先

《中国企业家》：在智能经济方面，比如人形机器人和自动驾驶，广汽有哪些尝试和创新？投入力度和决心有多大？

冯兴亚：智能化是广汽的一个投资重点，也是我们科技攻关的重点。但在整个智能化的发展路线上，我们做了一些调整。

当初的路线主要是基于规则发展自动驾驶，但是随着发展，现在很多是基于视觉和学习的路线，原来基于规则的路线基本上被放弃了。现在广汽发展智能化有几个路径，一是合作，二是自主研发，我们的自主研发团队应该说是全国最强的。现在主导我们整个自动驾驶系统研发团队的人，来自Waymo。同时我们还在进行广泛合作，比如说跟华为合作。我们刚发布的昊铂A800，就是标配了华为乾坤的自动驾驶系统、华为的鸿蒙智能座舱系统。有些车型的自动驾驶系统，我们装配的是Momenta，以它的系统为根基，再加上我们的自主开发。

目的是什么呢？通过合作来保证产品的领先性。可能在一个时期内，一家企业的技术不一定是最先进的，但产品必须是最先进的。如果不是最先进的产品，竞争力从何谈起？对不对？所以我们通过合作，保证产品居于领先地位。同时，在发展还存在着不确定性的领域，我们也在不断自研，保证后续持续的竞争力。如果没有自研，你可能无法把控和领悟技术发展的最新动态，产品也不可能保持领先性。

特别在自动驾驶领域，我们有两个判断，一是自动驾驶系统本身可以采用供应商模式，二是自动驾驶未来一定时期内它是有天花板的。当技术完善到一定程度以后，成本差异就是主要的了，技术差异消费者已经感觉不到了。

在这种情况下，成本就会显出它的竞争能力。但现在阶段不行，现在技术的差异性还是主要的。如果你不能保证你的产品是最先进的，那就必须和最先进的合作。

在智能座舱方面，广汽是作为核心竞争力在开发。因为未来人和车要进行对话，车是什么特性，怎么满足目标人群的喜好和偏好，座舱的个性化就很关键。这也是我们打造的核心竞争力所在。

《中国企业家》：在自动驾驶领域，目前主机厂的话语权还是比较大的吧？

冯兴亚：对。我觉得整个自动驾驶的技术供给还是比较充分的。

这几年已经诞生了几家非常有竞争力的企业，比如说华为。另外大家普遍采用的还有文远知行、小马智行。广汽也是他们的投资人。更不用说还有像百度这样的公司。其实在自动驾驶研发投入上，中国诞生了很多优秀的企业，他们本身也很卷，技术水平我觉得也各有特点。

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在这种情况下，如果企业无谓地进行动辄几十亿元、上百亿元的投资，又不能保证技术的先进性，我认为不必要，不如另选发展模式。

《中国企业家》：在人形机器人具身智能领域，广汽的思路跟其他主机厂有什么不同？

冯兴亚：我觉得广汽还是要根据资源禀赋决定自己的战略。

《中国企业家》：广汽的资源禀赋具体是指什么？

冯兴亚：广汽资源也不是无限多，实际上资源还是有限的，要把有限的资源投入到重点领域、主赛道上。比如燃油车的智能化、燃油车向新能源汽车的转型，包括电动化路线的进一步攻关和深化、电池的安全性、续航能力等，有很多技术在攻关，需要耗费大量的资源。

首先我们还是要立足广汽的主赛道投入资源。但具身智能机器人和汽车产业，特别是智能网联新能源汽车产业的技术是同源的。所以我们对具身智能机器人和飞行汽车的态度是，用我们的技术把它孵化成一个公司，让这个公司创始团队成为股东，向社会募资，培养成一家公众公司。飞行汽车“高域”这个公司已经成立了。具身智能机器人公司慧仑科技也已经成立，广汽是第一大股东。我们希望它拥有非常好的机制，能够通过资本的力量，在广汽这个大产业平台的支撑下，走另外一条发展道路。

建立打仗型组织

《中国企业家》：2025年2月你担任董事长以来，广汽做了非常多调整，如何定义2025年？

冯兴亚：2025年是广汽的改革之年，我们做了大量调整。为什么呢？这是基于广汽的发展历程和市场的一些变化。我经常用“四期叠加”来形容外部市场的变化。

第一个就是产业深度转型，从燃油车向新能源汽车转型，要弯道超车。广汽是做燃油车起家，有合资品牌和自主品牌，整个业态比较丰富，产业链比较健全，业务板块很全。

第二个就是技术快速迭代。今年的产品到明年就落后了，今年的技术到明年又有了新技术。技术研发和迭代需要大投入，对公司产生大的压力。

第三个变化是企业的管理模式变化，从原有的直线职能式架构转向以用户为导向的流程型架构。要瞄准打仗。过去是我们生产一个好产品，满足所有消费者需求。现在要针对不同群体的消费者为他量身定做，打造新产品。不但要满足消费者的功能需求，还要满足情绪价值的需求。这就需要对我们的组织架构和流程做出全新调整。我们会成立一个一个的项目组、产品线，一个个BU。每个BU就瞄准一部分群体，成为一个项目组去打仗，建立打仗型组织。以前是人人对自己的职能负责，但是没有人对产品的成功负责，没有人对结果负责。我的工作做得都很好，但是产品卖得好不好那是销售部门的事情——这个状态是不行的，这是我们内部改革重构非常关键的核心所在，但是这也是外界很多消费者不关心的。我们其实也很少讲。

第四个就是竞争格局重构。你发现你原来的竞争对手变了，变成很多新势力，用很多新方法在和你竞争，特别在新能源的主战场上。这种情况下，要了解新对手，熟悉新对手，用新打法在新赛道上去竞争，其实对企业压力也很大，必须变革。

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我们有不变的东西，也有变的东西。我认为坚持安全和品质底线不能变，但是作战模式、体系架构、投资方向上，要做根本性调整。因为资源是有限的，特别是现在有一些资本市场，对汽车市场影响还是很大的。你如果和庞大的社会资本去竞争，那任何企业的资源都是有限的，必须把有限的资源集中到战略性的重点事情上来。

《中国企业家》：在您看来，最难的调整是什么？最难啃的“硬骨头”是什么？

冯兴亚：其实我觉得还是人的思想和组织的调整，文化的调整。

有两个难点。第一是流程型组织的打造。因为大家习惯于用传统的方法，按职能型组织流程去做事。我们以打赢和商业成功为目标，打赢就是市场占有率提高，必须有量；商业成功就是必须赚钱。用目标来衡量你的工作，发出工作的指令。以前是领导下指令，现在变成流程任务下指令。这其实对思想上的调整还是非常大。因为大家习惯了听领导的，现在不是听领导的了，是听项目的。

第二个难点是文化打造。我们过去讲全体员工变成奋斗者，那也不是一句话、开个会、做个号召就能实现的。所以在干部体系中，我们推行竞聘上岗，叫事业选人、组织管人、业绩留人，建立竞聘赛马机制，通过打仗出将军，在战场上产生领导。对员工我们采取项目制，这个项目要么是增收，要么是降本，要么提效，实现了我们就有奖励，改变分配体制，把员工活力激发起来。

经过一年的改革和调整，嗷嗷叫地抢任务、抢项目的局面已经开始显现出来，但是真正要把效果落地还需要运行一段时间。这还有一个反复验证检验的过程，最终才能形成文化。

我认为奋斗者文化现在有了意识和行为，但还没有形成真正的文化。要形成文化需要几个反复：结果验证，行为固化，最后形成文化。

《中国企业家》：现在过去一年了，你觉得形成比较成熟的企业文化需要多长时间？

冯兴亚：从改革的角度上，流程和文化是2+3加x。两年的导入期，三年的稳定期，后面x年或者n年的逐渐丰富期。从导入这个体制到开始运作需要两年时间，让大家认可，觉得满意，需要三年时间；扎根于潜意识当中，可能需要n年、x年时间。

《中国企业家》：市场的竞争和发展的速度，能给广汽留这么长的时间窗口去做调整吗？

冯兴亚：不管需要多长时间，这都是必须的，否则企业走不远。任何一个企业之所以能活到现在，它都有辉煌的时候，有产品成功的时候，但是要想持续成功，必须以体系能力做支撑。

传导压力，激发动力

《中国企业家》：你是广汽的老将，在广汽20多年，经历了广汽的成长期、辉煌期，也有说法称，广汽在“刮骨疗毒”？

冯兴亚：对，我们要再造新广汽。

《中国企业家》：你的信心来自于哪里？

冯兴亚：我还是非常有信心。第一，广汽有非常深厚的积累。从1997年成立到2025年之前，广汽这么多年没有亏损过，广汽的产业链也非常全。第二，广汽有精益生产的精神。和本田公司、丰田公司的合作，形成了广汽的精益生产，广汽的产品品质保证能力和生产体系是行业里最先进的。

那广汽遇到的问题是什么？就是刚才我讲的四期叠加，在巨大的环境变化的时候，调整没有到位。只要它调整了，找准方向，摆正姿势，再次实现新的辉煌、再次腾飞是完全可期的。

因为我在广汽工作了20多年，知道广汽的成长过程也是很艰难的，我也知道广汽的优势在什么地方。过去，广汽的辉煌源于生产的精益制造，提起广汽的产品品质，有口皆碑。

但现在的汽车消费者变了，汽车的时装化特点非常明显。买汽车就像买时装一样，不但要品质好，而且还要好看、新潮。过去我们过于看重它的品质可靠，对时装化的倾向上有所忽视。一些新的进入者，用很多新观点和视角为消费者带来了新的冲击。尽管有些改变可能是错的，但是它让消费者耳目一新。这都是我们要深入分析和高度警惕的事情。

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有的东西跟着学，可能学对了，有的东西可能也学错了。比如说隐藏式门把手。隐藏式门把手就是新势力带来的，传统企业谁会想用隐藏式门把手呢？但是现在看我们也跟着学隐藏式门把手就是错的。过快的加速性能可能也是错的。所以我觉得广汽必须首先有调整的心态，转型的心态。其次是把握好、守牢自己的底线。

《中国企业家》：2025年算是广汽的至暗时刻吗？销量下滑了，也出现史上第一次亏损，作为一把手，你会不会也面临一些质疑和压力？

冯兴亚：那是肯定的，企业的发展压力还是很大的。面临着这种大变局，如果不身在其中，或者不处在一定的领导位置上，你根本感受不到大变局是什么意思。它意味着什么？是哪变了？你怎么应对这种变化？只有在这个位置，你才能有非常深的体会。这就是我面临的压力。

必须适应这种变化，改变这种局面，过程中也有各种各样的质疑甚至怀疑。我经常讲，改革需要打胜仗，领导人的威信是怎么建立起来的？就是你打了一仗能成，打多了，成多了，你可能就变成神了。对吧？大家对你从怀疑变成了坚定不移。如果打一仗败一仗，那自然就从怀疑你变成了背离你。这就是改革初期面临的问题——你必须让广大员工、社会各界认为你的改革是有效的。

所以我认为去年确实是广汽的改革之年，我希望也是至暗时刻，那黎明就在眼前。我们已经连续几个季度实现季度的环比正增长，今年1~2月份也实现了销量的正增长。我希望今年首先是销量正增长，全年销量正增长带动各项指标的全面增长，向着打造新广汽的目标坚实地迈进。

《中国企业家》：2025年是你加入广汽以来，或者从业以来，压力最大、晚上睡不着觉的时候最多的一年吗？

冯兴亚：我是去年2月份成为董事长，老实说，做董事长的压力还是超出想象，但是觉还是要睡的。

《中国企业家》：那压力对你的影响是什么？

冯兴亚：我觉得很多压力还是要大家去承担，你一个人承担压力也没用。压力层层传导，动力层层激发。不断建立体制、建立流程，把压力传导下去，把活力激发起来，这才是作为董事长的第一责任。

怎么学华为

《中国企业家》：去年很多汽车企业的一把手去见任正非，去学华为，但行业里对于学华为也有争议，你觉得什么样的企业适合学华为？

冯兴亚：任何事情都有争议。我认为不要简单学华为，要讲学华为的什么。张三就是张三，你怎么学李四？A企业学B企业一定是失败的。我认为华为有两点真的是对行业有启发：第一就是用户意识和价值创造，这一点在华为和我们合作当中，我深切体会到。华为不但会向你提供产品和服务，它是想帮你成功。

第二是华为的这套流程和体系。它建立起了一套产品用户导向的流程型组织、流程型架构。这套架构的反应速度和反应效率不是在受人控制，而是在受流程控制。但是华为的这套流程打造经过了20多年，绝不是一蹴而就的。

所以，学习华为，学习流程型组织打造，必须要有定力，要有长期坚持的准备，而不是追求短期的辉煌。