2025年12月27日，在《中国企业家》见到海辰储能（以下简称“海辰”）联合创始人、总裁王鹏程时，当天正是这家储能赛道明星公司的6岁生日。

就在8月，海辰对外宣布累计出货量突破100GWh（吉瓦时），多个三方数据显示，它在2025年上半年已稳定进入全球行业排名前二。从2023年开始，它基本处于“一年上升一位”的节奏。

“快”是贴在它身上最牢固的标签。从结果上看，它几乎没走弯路，提前押中了每一次拐点：从储能爆发前一年完成大扩产，到大容量产品的推出，再到后来的国际化，以及在极窄的时间窗口完成了在美国市场的产能布局……能从一众大型锂电池公司中突围出来，在外界看来，它的很多策略看上去“赌性”十足。

本就站在聚光灯下，加上王鹏程和公司董事长吴祖钰少有公开露面，各种争议环绕着它——资金链、低价竞争、上市受阻、与宁德时代的诉讼“战争”……

王鹏程办公室布置简洁，一张茶台、一张会议桌，和一张办公桌，便是全部的陈设。见面那天是周六，他行程满满当当。一早就到了办公室，采访结束后，中午的客户洽谈会还在等着他，这是他的日常节奏。

“我必须客观地讲，最大的信息差在于海辰发展太快了，我们这个行业没见过这种路径的公司。大家总是用一个20年企业才能达到的规模来衡量海辰，却忽略了它只是一个成立6年，处在快速成长期的企业。”王鹏程说。

摄影：苗诗雨

2019年成立海辰时，吴祖钰33岁，王鹏程38岁，他们所有思考的原点只有一个：留给海辰的时间窗口是有限的，必须快速达到某一个关键节点。两个年轻人对未来的憧憬充满理想主义——通过储能改变新能源的成本结构，从而彻底颠覆现有的能源格局。

从这个层面讲，快似乎是唯一路径，但也有可能成为“原罪”。

“对于我们来说，快只是一个结果。我们的动机不是追求快，而是实现战略目标，然后反向要求我们必须往这个方向去迭代。”王鹏程认为，海辰自身的迭代是在设想范围内，只是因为行业发展太快了。

最初阶段，他和吴祖钰自信于战略眼光——总是能找到符合“第一性原理”的落地方案，也总是打胜仗。他们一直以来都是以战略目标来反向牵引组织配合，“创业团队没有什么十足的把握，只要方向是对的，哪怕有六成把握，就得先往前走，边走边调整，没有什么‘准备好了再往前走’的说法。”

但从2023年之后，当海辰已经“膨胀”为一家万人规模公司时，王鹏程才真正认知到什么是“组织”。有一次，他和一家大型国企董事长交流，一瞬间感觉被击穿了，顿觉自己最大的盲区不是战略，而是对组织的理解。

“如果你的组织能力不能够匹配战略需求，你会崩塌。讲白一点，海辰今天的组织不迭代，或许可以做两三百亿的生意，但做1000亿是不可能的。”

这不仅仅是成本层面的失控，王鹏程觉得最要命的是组织迭代节奏变慢，反向影响了战略实现的节奏。迭代节奏是他对海辰核心竞争力的高度概括，很多投资人会问他，创业之前没做过特别大的企业，为什么海辰干得不错？他说这家公司最大的特点不是起点有多高，而是迭代速度够快。对他来说，就是不停地认知、输入、践行，再认知、再践行，一直循环。

采访当天，他精准地从堆满文件的办公桌上拎出一沓文件，那是他近期最重要的工作——组织架构调整方案。过去两年，海辰每年在组织架构层面都会有一次大调整，他亲自盯，从准备到调整完毕要耗时三四个月。

他和吴祖钰之间的默契汇成为组织共振。起初更多是一种基于信任关系的分工和补位，吴聚焦研发和市场战略，他关注运营和国内市场；吴是个理想主义者，而他更现实主义，吴的很多天马行空的想法，到他这里变成了条分缕析的战略纲领。

越往后走，这种关系就越来越嵌入公司的底层逻辑。两人没有复杂的分工细则，而是“随时约”，每周碰面沟通，对齐节奏，互相提醒风险。

过去几年，王鹏程觉得自己更感性、平静和从容了，“以前扔一块石头到水里，水花会溅起来，现在可能就像扔到大海里，不太会溅得起来。”这当然跟海辰的发展状态相关。当跨越了一个经营周期之后，他已经可以在不“刹车”的情况下，更平滑地解决问题。

“之前我们基本定义了每个节点，但规模的确在预期之外。而未来5年，随着经营越来越精细化，规模基本上也会在预期范围之内了。”王鹏程说。

“混沌”开局

王鹏程毫不避讳把海辰“速度”归因到战略选择上，“表现形式是战略节点都卡对了，但回到根本，是我们在这个行业的认知超过了他们。如果在他们的认知范畴内竞争，我们永远没有机会，因为资源禀赋不同。”

2019年，当电芯企业涌入动力电池赛道时，他和吴祖钰其实没太多理由选择储能。动力电池应用场景清晰，技术路线明确，而储能是一个重资金、重研发、重产能的赛道，行业共识是没有100亿元资金储备就不要碰。

来源：受访者

这并不是“拍脑袋”，他们当时的判断是：动力电池是新能源的入口，但不是终点。真正打开世界对能源便捷、普惠的本质需求，实现“能源平权”——能源极易获得，极其便宜，就一定要普及“源网荷储（电源、电网、负荷、储能）”，而发展最慢的储能就是完成闭环的“大缺口”。

内部算过一笔账：当时风力发电成本大概0.27元/度，火力发电成本大概0.3元/度，如果储能电池的度电成本能控制在0.3元，这个市场没有不爆发的理由。

他们的判断看起来有些“异想天开”。彼时储能行业处在混沌期，主流技术路线尚不明确，行业也没有可借鉴的成熟模板，技术性和经济性都饱受争议。

可他们并不在乎这些争议，而是对产品都做了进一步的定义，包括选择磷酸铁锂路线、大型方形电芯，以及对储能核心方向的描述——高安全、高能效、长寿命、极致成本。创业初期，王鹏程去厦门投标，PPT上就写着这些。

看上去就像是开了“天眼”，一个初创团队起初就选对了几乎所有主要的演进路线，势必意味着超乎想象的速度。他说当时是基于“第一性原理”，“大多数人习惯从‘我有什么技术’出发，我们的逻辑是倒过来的——客户到底需要什么。”

但这牵扯到太多关乎生死的重大选择，很多还是“反行业”逻辑。以磷酸铁锂路线为例，2019年在动力电池市场，三元锂路线市场占比超过65%，磷酸铁锂的占比只有30%左右，而2025年完全反转，磷酸铁锂超过了80%。王鹏程说他们认为磷酸铁锂有天然的安全优势和长寿命，也不是稀有金属，这跟海辰的产品定义完全匹配。

还有安全性，它被放在了海辰最优先的位置。但当时并没有太多企业如此关注这一维度，因为一兆瓦时储能电站已经算很大了，很难预测到现在的储能电站可以到吉瓦时级别。一定程度上讲，这是个“巨型炸弹”，安全要求比任何维度都重要。

包括海辰之后一直在主导产品标准的“扩容”——从280Ah（安时）、314Ah，到587Ah、1175Ah，再到1300Ah。这其实引发了不少争议，产品只能靠“变大”来解决吗？但他们在产品上的初衷是解决“综合经济性”问题，这意味着更高的转换效率、更长的循环寿命，最终目的是降低产品全生命周期的度电成本。

“这一系列决策环环相扣，构成了我们最初的战略基石。”事后复盘起来，王鹏程对整个战略制定过程很是兴奋，但彼时他应该没预料到很多反向的战略选择，使得海辰在外界眼中成了那个喜欢挑事的“异端分子”。

海辰的路径并不容易。在海辰储能国际业务总裁张觅智看来，战略的成功伴随着偶然性，而战略的落地能力才是基本功，“我以前认为方向就是战略的全部，现在意识到战略是两个东西，一个是方向，去哪里很重要；第二个是节奏，以什么方式去哪里也很重要。什么时候进入市场，以什么样的方式进入，都要基于对自身资源能力的评估和优化，背后全是基本功。”

“像麦子一样扎根”

一对不受行业束缚的年轻创业组合，理想主义地设计了自己的商业模式，这并不算稀奇。只是，吴祖钰和王鹏程一开始就孤注一掷。

2021年，储能市场没有很强的应用场景，海辰甚至还没有出货。而他们咬牙进行了四轮融资，砸钱扩产建工厂。两人为此背负了巨大压力，因为所有扩产规划都要签署个人担保。

“一个客户都没有，就砸进去10个亿建工厂。换成你，你敢砸吗？”吴祖钰在一次内部会议上提到，“第一条生产线还没有出来，我们就开建了第一栋工厂，第一栋工厂还没有建出来，我们就开始建第二栋工厂。”