设计：岚昇

当下，AI从“大模型竞赛”到“Agent实用化”，量子、航天等前沿科技正进入拐点，科技品牌与新一代创业者在其中摸爬滚打，寻找突围。

“探索边界不是‘谁独创了什么’，而是谁能在正确的时机、用正确的逻辑，把它变成现实。”这是科技独角兽追觅科技（以下简称“追觅”）的创始人俞浩，在近期专访中分享的感悟。

俞浩想探寻的领域有很多。4月27日至30日，追觅将在美国硅谷举办全球发布会周，将集中展示其在智能汽车、智能家电、智能手机及硬件、个护等业务矩阵的最新成果。

外界惊觉，追觅已经转变为世界级中国硬核科技品牌。

在商业社会，敢想一向是常态，但想得出，做得到，才弥足珍贵。

俞浩代表的是新一代企业家，他们敢想、敢做，敢创造，他们有独特的方法论与世界观。正是这种独特，造就了这家8年实现平均100%增长、年营收数百亿元的独角兽企业。

如此成绩，仅仅成立8年的追觅是如何做到的？“追觅现象”与之经验对科技赛道有什么启示？

当下：“非共识决策”的力量

科技电子赛道正暗流涌动，竞争日益激烈。

科技圈已经不再呈现寡头效应，科技巨头和后起之秀正同台较量。

资本开始产生变化，在AI产业，资本的交易数量持续收缩，但单笔交易平均规模持续大幅攀升。“聪明钱”正从“广撒网”的模式，转而投向“少而精”。

如此格局之下，创业者该如何在科技赛道中突围？

追觅科技给出的答案是“非共识决策”。

追觅科技发展迅速，复合增长率极高。这家企业成立于2017年，短短2年后，2019年营收达到约5亿，2025年营收已超450亿元。

如此强劲的爆发力，放眼国内，乃至全球市场，都鲜少见到。这是怎么做到的？

在追觅内部，多次提起“四象限”的框架。第一、第二象限指行业头部、主流和次要、创新的方向，用于对标、超越或借鉴等。第三、第四象限则是囊括了“小而美”或小众、前沿的方向。

建立框架的目的在于找准目标方向，再进行增量。这就延伸到追觅的另一个核心方法“N+1”。

在2025年3月，追觅科技成为了全球首家实现20万转/分钟高速数字马达量产的企业。按照传统思路，这个超越了戴森每分钟12.5万转技术的企业，应该沿着马达研发的方向持续做细分赛道的生意。

但追觅选择的路线是“体系升维”。从马达研发，到生产吸尘器、扫地机，最终顺利推入市场。俞浩认为，“每一次都会提升复杂度。之后做吹风机、洗地机，‘顺手’就能做，因为核心体系已经上了一个维度。”

追觅在智能家电行业领域保持8年平均100%增长，并走上世界赛场，将产品卖往120个国家和地区，超过30个国家和地区市占率第一。

追觅在土耳其伊斯坦布尔举办发布会。

这样的成绩，在科技行业内称作“追觅现象”。

单是一个智能清洁品类，追觅就卖爆了。欧洲市场上，追觅在德国、意大利的扫地机器人市场占有率位居第一；在新加坡，其扫地机器人市占率位居第一；在泰国、马来西亚，洗地机市占率第一……

在近期的专访中，俞浩解释了追觅成功的经验。他说，“创业者更应该用新技术做老品类，因为需求没那么大变化，成功率反而更高。”

就是这样“非共识”的操作，让追觅在科技赛道中突围。

未来：保持永恒的生命力

“追觅跑得太猛了。”这是行内看到追觅“8年连续年均100%增长”后的普遍讨论。

实际上，追觅不仅跑得快，还跑得稳。

今年，追觅依然维持高增长的态势。俞浩4月13日在新浪微博透露，2026年第一季度，依然实现100%的同步增长。此外，追觅净水、生活环境电器、吹风机等品类，销售额同比增长了100%至1920%。割草机、空调、剃须刀、电视等品类销售额环比增长了195%至1437%。

俞浩对外表示，追觅生态割草机器人今年目标出货量是占全球70%以上，市场销售额占全球80%以上。

追觅割草机器人应用激光雷达技术，重构核心体验。

实际上，追觅一直在寻找第二、第三增长线，按俞浩的形容，“每一条都比上一条更大、更深。”

近期，追觅团队在“酒店配送”、“商业清洁”、“割草”、“其他机器人”四个项目中同步进行，最先做成的是追觅割草机。

在追觅选择割草机这个品类时，割草行业已经相当成熟。但追觅团队不是一味闷头研发，而是选择解决割草行业的痛点——边界问题。于是，当研究团队预测出车用激光雷达会迅速降价时，追觅迅速将它用在割草机上。

“别人卖999美元，中国厂商杀到499，我们上来定1999美元，反而卖爆。整个项目效率极高。”俞浩总结到。

追觅的目光显然不会停留在割草机上。2025年8月，追觅正式宣布造车项目，要打造中国首个全球化超豪华汽车品牌。

当下，车企的日子越来越难。

俞浩对此有不一样的理解，他认为，“现在大家一听造车就摇头、不投钱，说明这个行业正回归理性，也意味着——它快能挣钱了。”

追觅选择的赛道是“高速”，他们的目标是想做更“快”的汽车。“这些永不满足、追求极致，才是驱动人类进步的核心力量。”俞浩认为。

他提出，中国车企的普遍错误是全栈自研，重造整个体系。追觅不会选择砸200亿建厂，而是用5亿做“小体量创新”。方向是，在能量密度、散热结构、快充算法上优化等。

未来，追觅的产品版图将会越做越大。“追觅希望成为人类有史以来最伟大的企业。”这是追觅创始人俞浩给出的愿景。

造船的人：一位“硬核”的掌门人

追觅离不开创始人俞浩。

俞浩是个典型的理工男，他因为物理竞赛获奖被保送至清华。在清华，他对飞行装置有浓厚兴趣，在2009年，他发起“天空工场”的科技创新平台，研究起了四旋翼、三旋翼。在校期间，团队就拿到了波音公司为期10年的专项赞助。

那时候，他意识到，传感器融合、电机控制这些技术，可以使用在不同的产品线上。他把这称为“技术复利”。

2017年，俞浩创办了追觅科技。在“技术复利”路线的基础上，他有了另一番思考。

“我们在清华那套教育里，学到了一种很‘反创业’的价值观——‘入主流、上大舞台、干大事业’。但创业恰恰相反，不是去进主流，而是找到一个小支点去撬动主流。”

俞浩的经验是，找到方向，勇敢做，再选择。

一位追觅员工曾表示，“在原来的公司，一年完成一个技术点的转化就可以躺平。但在追觅，他入职时收到的任务是，深挖技术，做十个全球首创的技术，目标是达到上万个专利布局。”

外界对俞浩有一些“敢想”的标签，但他坦言，“我其实厌恶风险，我不喜欢赌。”

俞浩在个人微博中称自己极度厌恶风险。

在加入小米生态链之后，追觅并不甘心只做一个“服务商”。“别人做整机，我们做电机；别人只打磨产品，我们去做零部件、建产线。”俞浩说。

于是，当时的追觅两条路线同时出发。“做米家和自主品牌，而不赌自主品牌一定能成功。在吸尘器、吹风机和扫地机之间，我不赌哪个品类，我都做。”

在这样的决策框架下，追觅做出了扫地机器人、洗地机等爆品。

另一层面看，俞浩的决策是偏理性的。他想构建一套新模型，目的是，能在变化中找到确定性。

他用框架模型去构建追觅、管理团队。他说，“我们需要一个体系来支撑持续创新。我今天的挑战是——如何把创新能力复制给一万个工程师。”

于是，他总结出了“四象限”及“N+1”。

近期，大疆创始人汪滔用“珍贵”这个词评价俞浩，因为俞浩“敢想”，愿意想。俞浩回应，“我们没见过面，但似乎能理解彼此。”

在这个时代，科技圈需要追觅这样敢想、敢做、能做的企业，更需要这群信奉极致的产品主义，具有坚韧意志，以及有趣灵魂的青年企业家们。