前言：

当《零售圈》专访团队清晨8：00钟到达农夫刘先生西安红旗厂店时，卖场里面已经挤满了顾客。而卖场尽头仓库的办公室外已经排满了等待和刘总本人亲自洽谈采购合作的供应商。

刘总像老中医坐诊一样，每月的3号，13号，23号会在西安红旗厂店现场办公（其他时间会在河南郑州和山西运城或出差），他通过排号叫号的方式和供应商进行“产品会诊”。《零售圈》专访团队到达时，供应商已经排到了42号，据说全天应该会在150个排号左右，每个人只有几分钟的时间，不谈废话，价格是谈判的核心，为了提高效率，所有供应商在样品上用农夫刘先生发的小贴纸提前需要贴上进价，以便快速洽谈。

当天，刘总凌晨5：30从郑州出发，坐高铁来西安红旗厂门店接受了《零售圈》的专访。这个年销30亿的连锁企业，采购部只有一个人，20多年一直坚持裸采，现金结算，没有任何渠道费用，他既是一个超市老板也是一名歌手，他把公园搬到了卖场，打造了一个零售行业不一样的超市。

现金裸采22年，没账期，无渠道费

全公司只有一个采购，就是老板本人

当《零售圈》专访团队在办公室等待刘总时，有一个工作人员在给排队的供应商发放叫号号码牌，在仅有的几秒钟闲暇时间，记者问那个工作人员：“您是采购吗？”。“我不是，我们公司采购只有刘总一个，我只是个助理”，他边给供应商写排号纸片，边给我们急促的回答。

排队等候刘总叫号的供应商们

“我们公司只有一个采购，那就是我，山西运城，河南郑州，陕西西安各有两个助理，主要做商品信息录入和维护”，农夫刘先生创始人刘明军向我们介绍。

这样的组织架构确实引起了笔者的沉思，一个30亿体量的零售连锁企业，按常理来说，最少要有50人的采购团队，但在农夫刘先生只有刘明军本人一个。“您能管得过来吗？这么多的商品？30个亿的盘子”，笔者补充问道。

“管的过来，不论是30亿，还是300亿，或是1000亿，不论是30家门店，还是300家门店，或者1000家门店，总共的SKU也就是1万来个，商品种类也就是4000个左右，我只要管好这4000个种类就行了，没那么复杂。您也看到，我们就是一个生鲜卖场，主打蔬菜，水果，肉品，标品也不多，商品没那么难管”，刘明军很自信的向我们说道。

在专访中，我们了解到，农夫刘先生起家于山西运城，最早叫荣河1+1（荣河是当地的镇名），2003年，刘明军开始创业，从一家小卖部起步，所有供应商一开始就进行现金结算（裸采），这一坚持，就是20多年，直至今日，供应商结款仍是现金结算，当日送货下午结算，最迟第二天结算，从不拖欠供应商货款，也正是这样的坚持，造就了一个只有“1个采购员”的大型连锁企业。

2023年，荣河1+1进入河南郑州，启用新名称“农夫刘先生”，并且首次通过“山、水、桥、林、花、鸟”等元素打造公园式生鲜卖场，在行业引发强烈反响。

在办公室，我们清晰地看到张贴在墙上的“简介”：从开第一家小卖铺开始，农夫刘先生超市的特点是薄利多销，现金结账，没有任何账期，就是没有条码费，入场费，不要促销，不要推头陈列费，没有压款，今天送货明天结账，但要求供货价是折扣体系或者二批价格，严禁用商超价格来洽谈。严禁给任何管理，采购，理货，员工发红包，送礼物，请客吃饭，发现送礼物红包等取消合作。严禁找关系找领导打招呼，所有托关系的商品取消洽谈资格！

正是因为有这个要求，所以农夫刘先生的采购体系十分简单，就是“价格与质量”，由刘总一人把控，这种采购体系在中国商超系统还是十分罕见。传统商超所喊的“裸采”，22年前在农夫刘先生创始人刘明军已经践行了。

正是这样的坚持，农夫刘先生与其说是一家超市，不如说是一家折扣店，他的价格是极具穿透力和杀伤力的，在专访的过程中，刘明军不断通过拆解瓜子、面包、柑橘等商品的成本构成，给我们讲解他的采购和定价逻辑。

接地气的水果蔬菜，烟火气的熟食加工

小笼包一天卖1万，熟食岛柜一天4万

农夫刘先生创始人刘明军一再强调“烟火气、性价比、便利性”。

“这两年熟食加工比较火，餐超概念逐步成为传统商超的共识。我们的熟食加工也是重点，包括烘焙，但我做的很接地气，更具烟火气，像现场做煎饺，现场爆爆米花，现场热气腾腾的小笼包和鲜美的小龙虾，都是我们的特色”，刘明军告诉我们。

在专访中，我们了解到，在农夫刘先生西安红旗厂店，光小笼包一个单品，每天的销售额在1万以上，这个销量相当于三四个早餐店一天的营业额。让刘总比较意外的是，以小龙虾为代表的熟食区，顾客会十斤十斤的买小龙虾，一个熟食岛柜一天的销售额在三四万。

在专访前等待刘总的空隙，我们看到有一个做桃李面包的供应商被告知合作不了，不用洽谈了。笔者当时比较疑惑的是，这样的大品牌为啥会不合作？

在接下来和刘总的交谈中，我们这个疑惑被打开了。“商超以前卖1年左右保质期的达利园面包，后来卖十几天保质期的桃李面包，现在我们卖的是保质期只有1-3天的现加工面包，所以我们不再和桃李面包合作，并不是说不好，是消费者需要更新鲜的，而且现在的面包，小蛋糕等甜点已经成为消费者茶余饭后的必需品，不再是奢侈品，这也是我做商超20多年来，看到这个品类的变化。”刘总给我们解释道。

“我们的生鲜区域，包括熟食加工，水果，蔬菜，肉品，水产等占了我们的70%，可以说是半壁江山，我们要打造平民化的，接地气的，烟火气的生鲜卖场。我们店里的包装菜很少，我们看到顾客拨菜叶的开心，让我们也很开心，我们从不阻止顾客挑三拣四，不论剥蒜，还是挑水果，这是一种购物的快乐”。刘明军向我继续向我们介绍他们生鲜的优势。

“不怕损耗吗？”我们问道。“不怕，相比顾客的快乐，损耗没有多少，只有顾客快乐了，周转和动销快了，才能降低损耗，商品放在那里卖不掉，就全是损耗”，刘明军解释道。

在聊到自有品牌时，刘明军阐释了自己不一样的看法，“我们不会去做自有品牌，我们还不够大，不够知名，什么时候，我们农夫刘先生的品牌大过金龙鱼、鲁花这样的大品牌的时候，我们就可以考虑自有品牌了。”，这是我们目前见过销售破30亿，还对自有品牌这么理性和有独特见解的老板。

从歌手到老板，舍得给员工分钱

花鸟林石水鱼，打造公园式生鲜卖场

《零售圈》曾经写过一篇农夫刘先生的文章，留言区有人质疑，超市里面打造的景观会有些中看不中用，浪费面积，造成坪效降低，同样的疑虑我们提问给了刘明军。

“浪费面积是肯定的，这一片公园式造景我们就用了200平左右，不光是面积浪费，背后是成本的上升和费用的增高。同时他还会像一个屏障一样，隔住了生鲜区和百货区，整个动线也会受影响。”刘明军略表可惜的向我们说道。

“但是他给顾客带来的体验是不一样的，当我们传统卖场都十分同质化的时候，我是希望打造一个差异化，这种差异化不能光是装修上的高大上，我们的装修比较平民化，但是在公园式造景上，我们可以说是领先的。蓝天白云般的暖膜吊顶，旁边花开正艳的桃树，小桥流水般式的木桥，还有鸭子游来游去。我相信，失去的面积，增加的成本，换来顾客的开心和愉悦，也是值得的。消费者购买的不仅有商品，还有体验感。”刘明军补充道。

在交谈的过程中，我们还发现，刘明军不仅是一名超市老板，还是一名在网络有20万粉丝，有影响力的歌手，刘总平时也会抱起吉他，在卖场的公园中弹奏，引来消费者的驻足观看和欣赏。

“做超市老板是一个三头六臂的职业，你不仅要研究好商品，也要琢磨人性，你不仅要把控商品质量，还要把控员工的人品，这是一个复杂的行业。”刘明军说道。

刘总不仅是个歌手，还是个黄金期货的操盘手，刘明军在2025年4月份，因为黄金期货盈利913万，将钱分给2040名员工登上热搜。据刘明军向《零售圈》介绍，当时2年工龄以上的分到1万元（很多员工当时不太相信，认为是1000，最后反复确定是1万后，十分开心），一年以上的分到2000元，不到一年的分到1000元，店里的保洁和厨师不是外包，也包括在内分到了钱，有员工感动落泪，表示“会一直干下去”。

“我们会拿出盈利的一部分给员工去分，我们没有考核员工的KPI，但我们会考核员工的一些行为，比如是否主动解决顾客的问题，也会有神秘顾客（公司团队）会不定期在各家门店抽查，对表现好的奖励，不能达到标准的会有一些处罚”。刘明军向《零售圈》介绍道。

在刘明军看来，公园式的造景是为了消费者，分钱是为了员工，两者都同样重要，所有的零售生意是由人组成的，要以人为本。

后记

在农夫刘先生走出郑州，开出西安首家门店时，似乎一切比想象的要好一些，1000多平的店铺，开业时每天能做到90万左右的营业额。即使开业已经过去很久了，我们采访当周，西安首店红旗厂店日均销售也在30万以上，达到34万左右。在年底前，西安总计要开出5家门店以上，整个盘子的门店会达到50家左右。

回头来看农夫刘先生的成功，刘明军只是把复杂的零售简单化了：极致的采购和营运效率，公园式的卖场体验，烟火气的熟食加工，接地气的水果蔬菜，舍得给员工分钱的老板，永远不盲目做自有品牌的理念。这些共同构筑了农夫刘先生的核心竞争力和护城河，成为在传统商超集体衰败下的优秀案例，值得零售同行学习。