过去几年，在中国经济和中国企业面临“百年未有之大变局”背景下，他寻寻觅觅，从国内到海外，从几十人的小企业至几万人的大集团，到处搜罗各种企业的突围之法。这些观察和思考，后来收录在他的新书《寻路集》里。但若企业问他，面对当下的不确定性怎么办？路在哪里？他只会给你三个字——“看着办”。

“我从来不认为教授能有多大作用。路要自己寻，没有人可以完全听别人的意见做事。”周其仁说。《寻路集》中的一篇，他引用年鉴学派领军人物布劳代尔的一句话作结：“越是大时代，越要关注普通人日常生活里，遭遇的变化与他们的行为应对。”中国企业的出路，中国经济的未来，同样如是。

以下为《中国企业家》与周其仁的对话，有删减。

“三个字——看着办”

《中国企业家》：你对当前“卷”这个竞争环境怎么看？

周其仁：我认为“卷”很重要，适度“卷”是有利于市场健康发展的，作为消费者，我们某种程度还欢迎“卷”、能利用“卷”，要不哪有这么便宜的东西？我这个人经常丢三落四，发现缺东少西，到哪都可以直接网上下单买一个。再举个例子，非洲人怎么用上手机的？那是因为传音最早在当地市场的功能机，只卖人民币62元。

所以不要把“卷”视为洪水猛兽。

《中国企业家》：但身处其中的企业会很煎熬。你的新书名字是《寻路集》，所以企业的出路是什么？

周其仁：其实，这个问题你问我，等于“问道于盲”。很多企业问我怎么办，我就三个字——“看着办”，就是说，根据实际情况去想办法。路要自己寻，没有人可以完全听别人的意见去做事——这都是不切实际的幻想。

我从来不认为教授能（对企业）有多大作用，我们也没有办过企业，做过生意，千万别以为我们可以给人家指出一条什么路，我这本书也起不到这个作用。我无非就是观察世界，觉得一些见闻很有意思，就记录下来，你也觉得有意思，就买一本看看，看了觉得没意思，你就上当了。

《中国企业家》：书中还是提到很多具体路径的，比如——细处求精益、宽处谋布局、高处争独到。

周其仁：这就是教授的工作——经验是人家做的，我们只是在这个基础上进行概括而已。所以为什么要以企业为本位，每个企业和企业家都有自己稀奇古怪的个性，他们会用这个特质来抓住一切发展的可能性。不像是一个文件下来，说不能做就什么都做不了——微观的企业做法是五花八门的。

比如我们乍一听，好像这个世界就是一个被“卷”覆盖的世界，但实际不是这样。为什么有的企业不会被“卷”，日子过得好好的，毛利高高的，他们是怎么想问题，怎么做决策的？这才是真正需要调研的题目。所以我不会去批评“卷”，因为真实世界不仅是这样的——有人对“卷”不开心，有人避“卷”成功，有人遇“卷”不入，有人逢“卷”就撤。

我曾经写过一家只有18个人的公司，5年后我又去拜访，员工多了两名，业务收入从2000万元增到了4000万元，这种公司不也很好吗？为什么一定要去当市场第一？说什么市场份额第一了就会有定价权，但结果还不是“被定价”？对市场的理解都是错的。

还有豪迈这家公司，我最近刚从那边回来。你说“卷”，他们订单好得很，我们走了19个部门，个个都干得热火朝天，客户都要在门口排队“抢”单。他们现在3万员工，其中7000多人都是股东。根据他们的股东准则，先是全员投票选出候选人，然后提交给现有股东决定——门房这样的岗位也可以当选。这是一家完全以奋斗者为本的企业。

所以，有人“卷”，就有人反“卷”，企业是这样，人也是如此。都说现在工作不好找，那你敢不敢跟别人不一样？比如一个北大毕业生，干吗一定要拿着简历到处去投，你就放一个信号出去——“拒绝找工作”，看有没有人来找你？逻辑上很反常，反而可能会激发别人的兴趣，认为这个人肯定有些特别之处，是不是可以按照这种方式，破解就业问题？就像一些人不参加高考，不去卷成绩，去做点不一样的事情，不也杀出来了吗？

《中国企业家》：但这种即便闯出来、成功了，也只是个例。

周其仁：个例没错。但天下没有什么是有普遍代表性的，什么不是个例？华为不是个例吗？硅谷的企业，有一家算一家，不都是个例吗？

很多人会说，个例不可复制，没法仿照，事实可不是这样，只要是有成功先例的，你看有没有人学？我们现在想的，就是有人给一套方案，大家按照里面说的去做，就可以批量复制成功，这种思维方式就错了。

“很多企业，都被对手带坑里去了”

《中国企业家》：不管是“细处”“宽处”，还是“高处”，中国企业都需要转变过去那种增长方式，你认为当前企业存在的共性问题是什么？

周其仁：我们的制造商用在客户身上的时间太少了，这是最大的问题。这个问题的由来就是“后发经济”——很多企业是靠大批量仿造起来的，看到别人汽车卖得好，就抄作业，也要造汽车，我们对技术的重视也是出于这个动因。但其实作业最难抄的部分，是“思考过程”，而不是最终答案。比如“汽车卖得好”，背后隐含着一个抉择——卖给谁，这才是首要判断，是真正让企业成功的能力所在。所以说，大量的功夫是要花在生产之前的，很多企业只看到结果，以为别人卖得好，我们造出来也能卖得好，这在一段时间内是奏效的，因为刚开始供不应求，等到汽车造得满大街都是的时候，问题就暴露了，产品就卖不动了。

所以，一个企业要想生存，就要练就一个本事——企业定位，不是自己想做什么，而是要为谁做。这一点对中国企业的挑战，比技术难关更大。我们很多企业的问题也是出在这里，第一不认为客户是最重要的，第二不会动态定位客户——要不断地找到更好的、更适合的客户。

在这种情况下，很多企业都是紧盯对手，市场竞争最后成为体育比赛——谁更快，谁就赢，所以大家竞相进行“军备竞赛”，你扩大2条线，我就增产5条线，然后就相互杀价。但体育比赛是有裁判的，有一套清晰的输赢规则，但市场竞争不是，最后竞争的是客户，不是说你比对手跑得快，客户就更喜欢你。实际上，客户关心的才不是谁跑得更快，是谁能提供更好的服务。

《天下第一楼》里就讲了一个这样的故事：一家烤鸭店每天都听到同行一大早咣咣剁馅，自己就备了很多货，结果被隔壁那家制造的“虚假繁荣”忽悠了，剁的馅卖不出去，最后关门结业了——这就是不盯客户、盯对手的结果。我们现在也有很多企业被对手带进坑里去了，为什么还不知道好好研究客户？

来源：受访者

《中国企业家》：有些企业不是不知道客户重要，也想专注于客户经营，但又被当下残酷的竞争环境牵制，担心自己熬不到长期主义见效的那一天。

周其仁：这样没有耐心的企业，谁都救不了它。

什么叫残酷？天下有多少客户的需求没有被满足？你看蜜雪冰城能跑出来，就是因为定位好了目标客户，然后把适合这个客群的产品做了出来。兄弟俩（蜜雪冰城创始人张红超、张红甫）在大学周边做生意做了17年，他们特别了解学生这个客户群体，他们（大学生）没什么收入，但收入低的人就没有改善生活的想法吗？就不要求用户体验吗？白毛女都要唱“扯上二尺红头绳”呢——问题是很多人都看不到这些需求。

《中国企业家》：所以不管企业现在面临多大的不确定性，至少有一点是确定的——要盯紧客户。

周其仁：对。这也是对冲各种不确定性的一个最好的方法。现在最高的学问就是客户洞察。

最好企业家自己就是用户。比如乔布斯，就是天下所有客户的代言人，不用去研究别人的需求，把自己的需求研究明白就能做出好的产品，张小龙也是同样，这都是天才级的。

很多人分析“杭州六小龙”的成功之道，我没去访问过，但我认为梁文锋（DeepSeek创始人）能脱颖而出，并不是因为技术。最关键的原因是，他自己就是用户。他做交易出身，本身就需要用最低流量解决高频交易，所以他的产品采用的不是花拳绣腿的那种研发路线，也不是军备竞赛的逻辑——你用多少电，我用十倍于你，好像很厉害，其实很蠢，结果把美国的电力需求泡沫都推上去了。

就像你们这一行，好作者首先应该是个好读者，好的供应商想要造出好东西，也必须是一个会挑好东西的用户，道理是一样的。

所以一定要客户主导。任正非说华为的战略，讲来讲去就是“以客户为中心”，这么简单的一句话，真正听进去的没几个。

“出海，就是出村的继续”

《中国企业家》：出海已经成为中国很多企业的共识，这几年你也调研了很多海外市场和出海企业，从战略重心的角度考虑，现在的中国企业应该如何定位内外两个市场？

周其仁：没有什么一定之规。当年也有记者问任正非说：“你们是以国内市场为主，还是国外市场为主？”任总说：“不知道”；对方以为他不肯讲，就追着问，最后任总说：“客户在哪，我们就在哪”——就是这个道理。

实际上，“内外”这个概念本身就带着国别经济的烙印，对企业来说，不应该存在这样的思维限制，而是要站在全球市场网络中寻找合适的点位——出海也是这样，要么就是发现其他地方有更好的机会，要么就是本地市场已经没有空间了。海外市场也是世界市场的一部分，不要做“内”和“外”这种简单的切分。

我在海外调研就发现，早年企业在中国市场做的事情，可以在很多市场再干一遍。现在说地产行情不是很好，你知道全世界还有多少地方需要盖房子吗？越南就有很多人还住在船上，我用无人机拍过，乌泱乌泱的，将来经济起来了，他们不需要房子吗？再说开去，只有中国人需要受教育、需要培训吗？所以企业的所有出发点，都应该看有没有客户需要。

巨石集团的老总就说过，以内供内、以外供外，听起来是很常识性的思维，企业为什么一定要在一个地方制造，然后卖到全世界？没有实现工业化的国家，哪有购买力去消化你的产品？我之前去印尼，就看到蜜雪冰城把他们的打法复制了过去，先在大学周围布局，打工的是大学生，消费的也是大学生，做得很成功。

《中国企业家》：但有些企业也在犹豫，尤其是在当前不太明朗的国际贸易环境下，与海外机会相比，他们更担心出海可能的风险。

周其仁：我之前讲过一次，出海就是出村的继续，所以出海先回答一个问题：村办的企业为什么要出村？因为大量的客户在村外面。一个逻辑。所以，很多企业“卷”，某种程度上也与此有关——不在全世界布局，可不就很“卷”吗？

从这个角度来看，出海的逻辑不用想那么复杂，把出村的逻辑放大一点，就行了。当然这对我们很多企业来说，是一个巨大的跳跃。可以先看看有没有合适的客户，然后触角伸过去，试试看。宜家起家之初，不也只是瑞典的一个村办企业吗？人家可以出海到中国市场，我们为什么不能出去？

《中国企业家》：《寻路集》中也提到，“越是冬天，越是在更大范围布局的好时机。”

周其仁：对。这是当年潘宁给我上的课：“冬天”投资是好企业共同的行为，这个时候投资成本低，地价便宜，人力成本不高，政府态度也好。

“创新，从来不是一纸文件能实现的”

《中国企业家》：各个地方政府也在争夺优质企业，尤其是“杭州六小龙”的横空出世，让很多地方政府艳羡——为什么“六小龙”没能在自己的城市出现？

周其仁：地方政府是中国改革发展很重要的力量，但不要把任何地方经验都“模式化”，什么“杭州模式”，还有之前的“合肥模式”。但很多人都把没关系说成有关系，而且把关系倒过来，然后还去琢磨如何复制。所以现在很多地方政府很着急，我之前参加过上海的一些高级别讨论，研讨的问题就是：为什么“六小龙”没有出在上海？

其实，这问题本身就提错了，不是全世界的好东西都会出在一个地方。就像有人说硅谷为什么能涌现出那么多创新，其实最早那里只是一个很偏僻、落后的地方，边缘地带闹革命——创新都是在这些曾经不太起眼的地方出现的。

所以各有所长。每个地方只需要想清楚一条：自己的优势是什么？比如上海，“六小龙”不来很正常，根本不需要着急，以它的资源匹配度，应该想的是“大龙”的事——等“六小龙”长成“六巨龙”，还不到上海来，才应该反思。你看，华为一个很大的科研基地（华为全球最大的研发中心：练秋湖研发中心）不就落到上海了吗？

所以，大象想大象的问题，跳蚤想跳蚤的问题——跳蚤可以跳它身高的200倍，你让大象跳跳看？根本就是不同的物种。

这才叫实事求是，企业是这样，我们做人也是这样，不能看哪个人火了，你就懊恼为什么我不是他。你不是今天不是他，早就不是他了——生出来就不是他，今天着急有用吗？搞不好，连自己都做不成了。

《中国企业家》：说到硅谷，很多人会归功于斯坦福大学原来的副校长弗雷德·特曼，也被称为“硅谷之父”。

周其仁：对，硅谷的崛起，就是因为出来这么一个Super Connector（超级联系人），可以把国防部的需求，投行的、银行的、民间的资金，教授的想法、学生的努力——把所有这些元素串到一起，就像一个民间“八达通”的角色。所以这样的经验怎么复制？

我们总认为只有政府才能引导创新，其实，大量的创新活动是通过社会连接起来的，只是其中某些问题需要政府去帮助解决。我过去研究中国改革，每一次都是自下而上起来的：农民吃不饱饭就“包产到户”，最开始都是自发的；等到做出来了，一些思想解放的官员开始发挥作用，帮助这些基层实践在系统上、体制内获得合法性，这样创新的覆盖面就会更宽了。

《中国企业家》：参与过那么多地方政府的发展研讨，你认为他们需要如何改革，以提升对企业的吸引力？

周其仁：我之前还会给一些建议，但是这几年跟着企业做研究，可以说重塑了我的世界观：为什么要一直劝地方政府改革？你搞得不好，企业自然会到搞得好的地方去——就是这么简单，像当年开放推动改革一样，地方政府的改革也是通过市场机制来倒逼的。所以我现在更愿意跟企业讲，政府哪里都有，政商关系在哪里都需要面对，但有一条很重要，你去打交道的政府是单数还是复数，复数的话，就有更大的博弈空间。所以，企业要做活水，要有“动”的意识和能力。

“AI替代不了，你真正喜欢的”

《中国企业家》：当年在佛山调研，你提出了“草灌乔”的大中小企业共生的经济生态，但现在“赢者通吃”效应更加突出：很多创新由小企业推出，但大企业通过规模优势、系统研发优势快速跟进，在成本和扩散速度上对小企业形成碾压性的优势，在这种情况下，小企业似乎很难再破局而出？

周其仁：这话不好讲。日本之前出台过《大店法》，其中有一条就是大店要进社区，需要街上所有小店投票通过，法国也有过类似的法律法规，希望由此实现大小店的均衡发展。后来你看，日本的华堂就开始开7-11便利店，前端小店，后端利用全球配送，每个员工每年创造的利润有100万元。

所以还是要看真实事件，不要局限于我们头脑中的线性思维，推断大店学会了小店的本事，小店就没有生存空间。这个假设前提是小店很被动，不会做反应，但真实世界中的小店会有各种应对办法，小企业的适者生存能力很强，道高一尺，魔高一丈，不用替他们操心。

《中国企业家》：可能做媒体时间久了，感觉世界上很多事情都跟自己有关，每天活在这种幻觉中。

周其仁：所以AI的幻觉哪来的？现在解释不了，说“喂料”不对，技术局限，我觉得都不是，可能就是因为人有幻觉，人工智能模仿的是人的神经元，所以仿得越逼真，幻觉问题就会越突出。