头图摄影｜邓攀

海底捞创始人张勇18岁从技校毕业去拖拉机厂当工人，是在1988年，当时米村拌饭创始人周强在山东菏泽刚刚出生。

30年后，张勇和周强两人创办的企业第一次有了交集。2018年，周强接触到海底捞旗下管理咨询机构微海，开始学习和导入海底捞的师徒制、赛马制，周强将海底捞视为他创业的启蒙老师。

2014年，米村拌饭（以下简称米村）成立。凭借合伙制、师徒制、赛马制这套机制，创立11年，便开出了1863家店。仅2024年一年，米村门店便开出837家，成为近两年中式快餐领域“一匹黑马”。因为价格实惠，在社交平台上被消费者调侃为“穷鬼套餐”。接近米村人士透露，米村拌饭2024年营收已在中式快餐领域名列前茅。很多消费投资机构都找周强谈过投资事项，但创业至今，米村还从未拿过一笔融资。

但今年开始，周强决定不再用考核机制来管理门店了。在4月举办的米村11周年年会上，周强当着与会4000多名米村伙伴的面，宣布正式取消考核。在年会现场30分钟的演讲中，谈到考核带给大家的压力时，周强数次落泪。

去年10月，米村出现了一起27位店长集体刷好评的弄虚作假事件，其中不乏跟了他将近10年的店长。这让周强意识到，米村内部“生病”了。

摄影：胡楠楠

接近周强的米村人士称，“强哥（周强）很性情。”4月底，在位于上海虹桥站附近的米村拌饭总部，《中国企业家》与周强进行了一场长达4小时的访谈，这也是他首次正式接受媒体采访。

但取消考核仍是一个艰难的决定，尤其是对一家有2万多名员工的餐饮企业。取消考核之后，团队如何管理？没有考核制度，如何去对抗人性里可能冲出来的“恶”的那一面？

国内拥有近2000家门店的餐饮企业中，米村应该是第一家挑战不用考核机制的企业。而代替考核这种刚性制度的，是“爱、信任和帮助”。这或许是周强现阶段从新的学习对象——胖东来、很久以前羊肉串，从这些企业身上得到的启发。

周强选了一条鲜少人走的路，也是条难走的路。这条路正确与否，还需要时间去验证。但他说，过去半年重新找回初心后，他又找回了刚创业时的那种幸福感。

以下为周强自述（有删减）：

踩下刹车

2024年10月发生的一件事，让我觉醒。

有一天，我们运营负责人周宁跟我说，27个店长查出来刷好评。其中，还有店长跟了我将近10年。我当时就说，必须开除。因为我们明确禁止刷好评，这件事触碰了公司弄虚作假这条高压线。米村人都知道，我对这种触碰底线的事情零容忍。

知道弄虚作假那件事后，我一夜没睡着。那天，我痛定思痛，决定要给米村踩刹车，停止扩张，进行调整。

紧接着，一些店长、合伙人也陆续给我打电话，他们都提到了考核让大家压力特别大。他们说，“强哥，考核的压力让我们不敢休息，有时在门店想去趟洗手间都不敢去，害怕万一公司稽查人员来，害怕门店被评了C。”

意识到门店管理考核越来越卷的问题后，我们也开始了一些小的调整，比如先把10%的末位淘汰取消了，又把赛马改成了相马，但这些调整带来的改变微乎其微，整个门店管理还是“卷”。

今年4月，我决定取消门店考核。

挑战不用考核机制的决定可能很突然，尤其要应用在米村这么大规模的餐饮企业里。做出这个决定的当天下午，周宁找我讨论了很久，他说这么做风险太大了。

我知道，周宁的顾虑也是很多人的担忧，2万多名员工，如果不考核了，企业怎么办？食品安全怎么保证？顾客满意怎么保证？因为这套考核机制我们从2018年就开始用，六七年都是用这套机制来管门店。如果取消考核，一下就乱套了。

决定取消考核的那天晚上，我和所有店长开了个视频会议。当我说取消考核之后，就听到手机那边伙伴们都在哭。好像听到不考核之后，他们的压力一下就释放出来了。他们在那边哭，我在这边哭，董事会的七八个人也坐我对面哭。

这让我反思，这两年，我们只盯着目标和快速发展，而忽略了初心。

狂奔之后

2021年，米村7周年年会时，我们定下了5年百城1000家店的目标。因为随着跟我一起干的兄弟越来越多，我就想，得带着兄弟都赚钱，开更多的店，让更多兄弟当上店长，提高收入，改变命运。

那之后，米村门店快速扩张，几乎是一年翻一倍，从300家，到400家，到800家，到现在1863家。2024年是开店最猛的一年，门店从1000多家增加到1800多家，员工从1万多增长到2万多。而2021年，米村门店还只有300家左右。

摄影：吴莹

疫情期间，商场空出了很多好的铺位，租金也便宜，别人不扩张时，米村逆势扩张。疫情放开之后，门店业绩暴涨。

回头看，企业最好的时候，反而是最危险的时候。那时，很多问题都被营业额和开店数量掩盖了。

与此同时，随着门店快速增长，各种问题也暴露出来了，管理上也有了很大压力，企业文化和价值观也在慢慢丢失。2021年以前，虽然米村也有考核，但文化多于考核。那时，我们每个月开月会，店长、区域经理都来，我就在公司的小食堂里，带他们一起包饺子。虽然那时门店之间也有PK，但文化强，那种爱和信任能把刚性的考核柔化掉。但快速扩张之后，公司总部和门店的距离也越来越远。

门店少的时候，我可以把四五十家门店店长聚到一起，但现在储备店长、店长、区域经理加起来大概2000多人，怎么能把爱传递下去。

这些事让我反思，以前的米村是靠爱、信任和帮助，而这几年变成了考核门店，追求开店数量，考核机制确实有效，但前提是，你公司的文化一定要强大到能把这种刚性的考核柔化掉。当你公司规模大到文化和价值观都被稀释没了，全都是考核的时候，员工就没有幸福感了。

我人生的终极目标

刚创业时，真的很幸福。我带店的时候，忙过饭点，我就会去旁边菜市场买点鸡、鱼给店里伙伴们炖上，让他们吃得好一些；门店收益好时，我就想办法给伙伴涨点工资，过年的时候我也会去给他们的父母拜年，包红包。后来店多起来之后，我也会经常叮嘱门店店长，一定要让伙伴吃得好。

因为我从进入社会开始，就在饭店打工，太理解这些一线伙伴的不容易了。

1988年，我出生在山东菏泽，从小跟着姥姥、姥爷长大。16岁那年，我就去了延吉打工，当时就想着出去挣钱，报答姥姥、姥爷的养育之恩。我在一家小饭店干学徒，那时一个月工资才50元。当时服务员一个月工资也能赚四五百元了，但我选择学一门手艺。

我记得很清楚，在饭店干的第一年，过年饭店放假后，所有人都回家过年，我也不知道去哪儿过。后来我就买点饺子在寝室煮，我当时就想，周强你要给自己一个家，一个房子。

所以那时候就想，我得好好干，要能吃苦。饭店很多人都喜欢我，因为我不仅自己把活干好，还想着怎么带着大家一起把工作做好。我认为，那时就激发了我想改变命运的初心。

但我开的第一家店，就把我赔得“倾家荡产”。因为所在商场的消防检查不合格，我的档口上午开业，下午就关门了。房租、装修等差不多投了35000元的投资，全都砸里了。

我又拿着抵押房子的8万元，开启第二次创业。这家店很快就做起来了，当时，我弟弟周宁一个月能分四五千元，我一个月能分六七千元。随后，我就在旁边又开了一家档口，做石板豆腐、石板鸡蛋这些石板菜，这就是米村拌饭的前身。

我从创业那天起，就没管过钱。让我最开心的事，就是看到顾客吃到米村产品时那种认可，看到伙伴因为来到米村收入更高，让家里变得更好。这些比我看每个月的财务报表，更舒服、更得劲儿。

周强 摄影：邓攀

米村创立三四年时，我就明确了两个初心：为顾客提供放心、美味的延边美食；帮助伙伴搭建幸福创业平台。所以，米村现在的门店，店长、区域经理、师傅都会参与其中，共同投资一家门店，而城市合伙人则主要帮我们去拿一些好的铺位和资源。

不过和一般的餐饮品牌加盟有些不同，我们是合伙人投资占股85%，但门店管理权是在米村总部。因为我发现真正能穿越周期的品牌，就要锁住管理，这样既能保证产品品质，又能保证食品安全。如果你锁不住管理，就是最不负责的一种管理。

很多餐饮品牌倒掉，很大原因就是门店失控，产品品质没法保证。

这些年，米村从来没有开展过招商会，也没有参加过展会，合伙人都是靠朋友转介绍的口碑传播。不过从第一家门店到现在1800多家，我们从没让一个合伙人亏钱离开了米村。

我人生的终极目标，更想留下一个好口碑。希望跟着我的这些伙伴，在米村都能真正过上幸福生活，或成为家里的骄傲，或通过米村这个平台改变命运。

一场新的“实验”

我发现，那两年我们差点把“爱、信任、帮助”都丢了。

那天，我和董事会开会，我说，不考核了之后，咱就做最坏的打算，能变成什么样。当时想了想，最坏也就是把店关了，把公司账上的钱拿出来补给大家，最坏的打算不就是这些年赚的钱都没了嘛。回想我刚去延吉打拼的时候，兜里就揣了200块钱。

那天，我们董事会成员压力都释放了。当你做好最坏的打算，突然发现没那么纠结了。而且，千万不要成为钱的奴隶。

取消考核后，门店不再分A、B、C，没有赛马和淘汰，你做得好或不好，都是那些工资和分红。我和店长说，你们啥也不要想，就拿一颗真心去爱顾客、爱伙伴，也不用像以前似的，担心是不是神秘嘉宾又来了、稽查又来了。我想让米村能把大家的爱、信任释放出来。